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别要求自己对谁都有同理心,“老好人”情商最低

近年来,“同理心”被捧得太高了。

的确,同理心是领导者和管理者的必备素质,缺乏同理心会让你决策失误、无缘种种好处;但如果不能认清同理心的局限,则会有损于你自己和组织的表现。

别要求自己对谁都有同理心,“老好人”情商最低

同理心泛滥,到底错在哪儿了呢?

知识卡

【同理心】

同理心(Empathy),又叫做换位思考、神入、共情,指站在对方立场设身处地思考的一种方式,即于人际交往过程中,能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受,并站在他人的角度思考和处理问题。主要体现在情绪自控、换位思考、倾听能力以及表达尊重等与情商相关的方面。

1

费心耗神

同理心过头了,一无是处

同理心属于高负荷认知活动,和同时记忆多种信息、在喧闹环境中保持专注一样,会消耗大量认知资源。持续投入同理心,可能引发“同情疲劳”(压力过大导致理解他人的意愿和能力严重缺失),或演变成长期、慢性的职业倦怠。

一项对临终关怀机构护士的研究显示,同情疲劳的症状主要是心理上的:焦虑、创伤感、生命诉求感,以及过度的同理心,即为他人利益牺牲自己的需求(而不仅仅是体会他人的感受)。

一项对韩国护士的调查表明,感到同情疲劳的护士近期离职的概率明显较高。其他关于护士的研究揭示了同情疲劳的其他负面影响,如旷工、给药差错等。

在其他地方,对同理心的要求也无休无止。日复一日,管理者必须理解知识员工的感受和想法、帮助他们找到工作的意义,才能有效激励他们。客服人员则要没完没了安抚焦躁的客户。对同理心要求高的工作很容易给人带来巨大的消耗。

2

零和困境

同理心过头了,一无是处

同理心不仅消耗精力和认知资源,它本身也会越用越少:我给伴侣的同理心越多,给父母的越少;给父母的越多,能给孩子的越少。无论是对家人朋友还是客户、同事,我们理解他人的意愿和能付出的努力都是有限的。

这种零和困境有时会导致另一种“分配”行为:将同理心更多赋予“自己人”(如本团队和本组织成员),而对待核心圈子外的人同理心不足。我们投入更多时间精力来理解亲近朋友和同事的需求,这很自然,因为我们本来就更关心他们。由于同理心是有限的,这种投入的不均衡进一步加剧:我们把大部分同理心用在亲近的人身上,同他们的联系增强,而同“外人”建立关系的意愿被削弱。

在公司中就常有类似的现象。对下属和同事的同情可能催生对他人的攻击性。更常见的是,内部人根本不想对外人怀有同理心,这足以使我们错失跨部门或跨组织合作机会。

3

侵蚀道德

同理心过头了,一无是处

最后,同理心可能导致道德判断失当。很多情况下,问题的根源不在于对外人的敌意,而是对圈内人的极端忠诚。为了真切体会亲近的人的所思所感,我们可能会把他们的利益当作自己的利益。这可能会让我们对他人的错误视而不见,甚至自身行为失当。

在职场中,出于对同事的同理心,人们不愿举报错误行为,而这往往酿成丑闻。此前曾有研究证实,崇尚集体主义的国家贿赂问题更普遍,我们的研究间接印证了这一结论。集体归属感和个体间的相互依赖,容易让人们宽容错误行为。这种心态会削弱责任感,让人们把错误归咎于集体而不是实际犯错的人。

简言之,对“自己人”的同理心可能损害一视同仁的公正心。

如何防止同理心泛滥?

  • 分解任务。

管理者可要求员工专注于某一组利益相关方的需求,而无需照顾到所有人。有些员工可以优先负责客户,有些人则优先照顾同事需求。这相当于为满足不同利益相关方需求建立任务小组,使得每个人能更轻松地完成建立关系和收集观点的工作。

在本团队和本组织内较平均地分配“照顾需求”的任务,整体效果将更好。一个人的同理心是有限的,但一个团队发挥同理心的空间和自由度都更大。

  • 减少牺牲。

心态决定我们在多大程度上感到同理心带来的压力。例如,如果我们预设自己和他人的利益本质上相冲突,我们会尤其苦恼于零和困境。谈判各方固守自己立场止步不前时经常出现这种情况。对抗心态不仅阻碍相互理解和沟通,还会让我们觉得如果不能完全如己所愿就是失败。要想避免谈崩,我们必须找到照顾各方利益的整体解决方案。

一位管理者与一名优秀的应聘者进行薪酬谈判,如果双方咬住自己的出价不放,谈判将陷入僵局。但假如应聘者更关心职业稳定,而管理者正好在努力降低离职率,双方就能找到共同利益。就薪水问题让步,这对管理者的同理心要求过高;但既然留住新员工符合他的利益,他可以欣然保证对方职业稳定。

每个人的同理心都是有限的,但可高效加以利用。减少成见,多问问题,你就可能找到共赢解决方案。

  • 给予喘息。

理解和应对他人的需求、利益和欲望,这或许是最困难的工作,但需要最“硬”的技能。有人说同理心是与生俱来的,但要想真正读懂他人的心思,并待之以同情而非冷漠,你需要付出艰苦的心智努力。

我们都知道,从事技术、分析工作和重复性工作(如数据输入)的人都需要定期休息。同理心也如此。管理者应设法给员工提供喘息空间。谷歌“20%自由时间”的政策就是这样。虽然表面上给予员工更多主导权,但受益的最终是公司,而且还会加大工作量。

管理者应更进一步,鼓励员工花更多时间考虑自己的利益。最近一项研究发现,专注于自身事务一段时间后,人们更能感受到对他人的同理心。

虽然有多种局限性,但同理心在工作中必不可少。因此管理者必须保证员工明智地使用同理心。

尼古拉斯·艾普利在《心智》(Mindwise)一书中建议,如果我们想要理解他人,最好直接和他们交谈,而非想象他们的感受。

面对面沟通,问问别人感觉怎么样、想要什么或有什么想法——这看起来没什么特别,但却更能让你有效地理解他人;这样做,员工和组织能够真正收集信息,不必再无休止地揣测,从而大大减轻精神和心理负担。这才是理解他人并展现同理心的正确方法。

亚当·韦茨(Adam Waytz) | 文

亚当·韦茨是美国西北大学凯洛格管理学院管理与组织副教授。

王晨 | 译 刘筱薇 | 校 李剑 | 编辑

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》2016年1月《同理心的局限》(The Limits of Empathy)。

 
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