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企业的任职资格怎么做?(详解)

企业的任职资格怎么做?(详解)

现在的企业可能要花更多精力来关注员工未来的发展。因为员工除了获得物质回报,还会希望收获个人能力的提升。毕竟,所有企业的发展也都是依赖于员工能力的成长而实现的,这也就引入我们的话题:任职资格。

对于任职资格,很多企业的理解都不一致。任职资格是指在特定工作领域内,按照各职位业绩标准完成工作任务所必须具备的能力。简单来说,任职资格是一种能力管理标准与岗位密切相关。

员工能在企业工作中得到发展,是他们天然的诉求。按马云说的,员工离职无非两个原因,钱给少了(薪酬激励),心受委屈了(组织的氛围),还有一个就是对自我实现的要求,职业发展的角度。

而中国企业的职业化现状也存在着一些问题。包括角色错位,“串岗”,老板做总监的事,总监做经理的事,经理在做员工的事,员工在做老板的事儿;或是上升通道非常有限而艰难等。

这些现状引发的问题,以及员工内心的诉求,让企业有了实行任职资格的必要。

  • 任职资格体现组织需要,既反映在现实工作环境中完成任务的能力,又反映按企业标准来满足业绩要求的能力。
  • 任职资格体现了任职者的职位胜任能力,是决定个人绩效的内部关键所在。
  • 随企业和业界的发展而发展。

通俗说来,人力资源要是把萝卜和坑这两个问题管理好,效率自然也就提高了。华为可以说是最早完成了这两件大工程,上个世纪90年代。一方面与合益集团合作形成了标准化的岗位评估体系,解决了坑的问题。另一方面从人的能力,任职资格的搭建,解决了萝卜与坑匹配的问题。

为什么要做任职资格?三句话,避免千军万马走独木桥,打破玻璃天花板,避免小马拉大车。相信人力资源管理者都有自己的体会。

任职资格的本质从两方面体现,首先它是一把梯子,有很多员工向上的通道存在,而起点和终点,以及梯子的长度都是不一样的。另外,还如高速公路它有时速控制,任职资格在能力的升迁速度上有一些规定。毕竟人的能力成长对于多数人来说都是有规律的。

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特别强调一下任职资格和绩效的区别。绩效管理是你做了什么,做得怎样,这是对过去成果的评估。而你如何做,做的明白就是任职资格的事儿了。

怎么做任职资格?

1. 建梯子。梯子是一个整体的概念,基于职业发展的双轨制。通常,能力的成长会遇到两个节点,需要你做出决定,是继续在这个领域深挖下去,还是管理潜质显露,转为管理人员。你会有两次的选择机会,一旦级别再往上,那高管和专家的角色就比较难转换了。当然,成立的前提是,两边的薪资大体是比较相近的。

2. 定标准。任职资格是为了提升萝卜的能力,就必须有标准性的坑。

3. 确定级。如分为初做者,有经验者,基层管理者,中层管理者,高层管理者。然后对1-5级做一个描述,为公司能力等级进行画像。澄清一点,任职资格是能力的等级,并非岗位职级,不过两者有对应关系。

4. 调整级。比如进行每年的年检,对级别做调整和完善。

5. 给激励。有相应的激励标准和措施。

任职资格的标准如何构成?

如果企业希望员工一旦达到任职资格就能立马晋升,那你的标准就要做得更为严谨。其实任职资格作为晋升门槛更为合理,是必要而非充分条件。就像我们手握驾照也未必马上能开车,你可能没有车或者没有牌照,或者经验不足。

这个标准怎么定呢?

  • 基本标准:现从事职位、专业经验和绩效。
  • 核心标准:必备知识、技能、胜任素质、工作行为。
  • 参考项:品德、个性特征等。

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核心标准中,知识比技能更能显性化,技能是知识在实际操作中的反映。素质,我们也都比较了解,特别是合益集团作为鼻祖,更多挖掘冰山以下的行为特质来实现个体能力的提升。最后是工作行为,也是个人特别欣赏的部分。

关于素质。知识技能很重要,但不是决定因素,所以才引入了素质的概念。其实冰山上下都是人的素质,只是冰山以下的部分对绩效产出的影响更大素质是一种可以驱动一个人在工作上产生高绩效行为的特性。更多通过行为来展现。

合益集团现在已提炼了36条素质项,越来越系统化,并建立了素质库词典。有时确实感叹,这是一个很好的时代,往年我们做胜任力模型等,都需要自己投入许多精力开发。现在企业的HR有更多的渠道,获得一些现成的东西,让我们未来给岗位做匹配的时候,有更多的建设指标。

关于工作行为。工作行为的开发,就需要借助公司内部的力量。从不同通道之下的行为模块进行分析和描述。把每个人的能力,用工作行为进行还原,包括对标杆人物进行研究,产生系统化的工作行为。它源于工作的写实,并且有结果导向,可以通过结果做的如何来衡量它的行为是否达标。

如何你对描述工作行为有些困难,可以提供一个技巧,就是通过两个角度来描述不同层级的人。一是动作的强度,被他人指导带领着做,还是引导带领他人做,这就高一层级了。影响的范围,影响范围小的话就是对自己或个人,影响范围大的话,可涉及更多第三方。

关于资格认证。资格认证的管理分为初次认证,而后周期性认证。在认证的过程中有一些基本的条件。值得提醒的是,绩效是任职资格申请的门槛,任职资格同时能够帮助人们更好地达成绩效,互为促进。

认证方式包括行为认证,实际上,人的能力评价单纯靠结果评定未必靠谱。相对而言,行为往往有一定的持久性,较为可靠。另外就是通过技能的测试和知识考试等。

主管一般不担任认证小组的组长,因为他可能会对某些人有一些先入为主的印象。他们更多是发挥对被认证者的经历进行求证和验证的作用。打分的过程中,会根据行为特点评定,分值决定他的等。通常使用百分制加上比例模式控制法。

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任职资格的应用

与绩效互为作用任职资格可以帮助员工提升绩效,因为它能告诉员工,我要胜任并做好一个岗位的工作,需要怎样的知识、技能、素质和行为,指导员工更好地完成绩效。

与晋升的关系。任职资格解决了我们怎么做,怎么做得明白的问题。通常晋升有三个条件,一是绩效,二是任职资格,三是得有这个“坑”。

为了帮助企业更好地开发任职资格,合益集团突破了岗位管理领域技术上的革新。通过新科技,在系统中快速而高效地生成岗位说明书,包括专业能力的要求,关键的岗位职责以及行为素质的匹配,为企业进行任职资格开发提供了很好的输入,同时对标岗位职级和薪酬数据库。

任职资格的本质发源于岗位,是岗位分析和研究中高级的产物。它就好比是骨架,只有骨架结实了,人才能更茁壮地发展与成长。

来源:益集团HayGroup(ID:haygroup)

 
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